Jak inspirować poprzez coachingowe rozliczanie z delegowanych zadań

Przede wszystkim odpowiednia postawa i przekonania

Każdy menedżer chcący skutecznie i motywująco rozliczać z delegowanych zadań powinien cechować się odpowiednia postawa do ludzi i przekonaniami dotyczącymi rozliczania pracowników z powierzonych im zadań. Aby jednak osiągać oczekiwane efekty przy rozliczaniu z powierzonych zadań potrzebne są odpowiednie przekonania. Wielu menedżerów nie realizuje celów biznesowych z kilku powodów: Po pierwsze po macoszemu traktują fakt rozliczania z zadań. Robią to w pośpiechu, bez odpowiedniego przygotowania i zaplanowania. Traktują ten etap realizacji celów jako „Zło konieczne”. Efektem tego jest z jednej strony frustracja podwładnych ze sposobu prowadzenia takiej rozmowy, z drugiej strony demotywacja samych przełożonych, że nie uzyskują zamierzonych efektów biznesowych. Kluczem jest tu przemodelowanie przekonań związanych z ta kompetencję menedżerów.

Wprowadzanie zmian dotyczących zmiany przekonań

Dlaczego większość menedżerów sądzi, że wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany dotyczącej np.: rozliczania z delegowanych zadań musi zabierać wiele czasu? Jedną z oczywistych przyczyn jest fakt, że wielu menedżerów próbowało wielokrotnie zmienić coś w swoim sposobie podejścia do rozliczania z zadań za pomocą siły woli i wielokrotnie ponosiło porażkę. Przyjmowali wtedy założenie, że istotne zmiany w wyżej opisywanym obszarze są bardzo trudne do przeprowadzenia, a ponadto ich realizacja musi trwać długo. Tymczasem tak naprawdę są one trudne tylko dlatego, że większość z nas nie wie jak je wprowadzać. Nie mamy skutecznych strategii.

Sama siła woli nie wystarczy, jeśli wprowadzana przez nas zmiana ma być trwała.

Kiedy wywołamy zmianę, powinniśmy ją natychmiast umocnić. Następnie musimy tak warunkować nasz system nerwowy, aby nasz sukces był nie tylko jednorazowy, ale trwały. Jeżeli w jednej chwili jesteś w stanie stworzyć dowolny problem, powinieneś potrafić równie szybko stworzyć jego rozwiązanie. Aby skutecznie zmienić przekonanie dotyczące rozliczania z delegowanych zadań warto posłużyć się tzw: „dźwignią zmian”.
Dźwignia wykorzystywana jest do podnoszenia olbrzymich ciężarów, z którymi nie poradzilibyśmy sobie w inny sposób. Lewarowanie, czyli wykorzystanie dźwigni, jest niezbędne przy uwalnianiu się od takich ciężarów jak: spóźnianie się, lenistwo, obżarstwo, palenie, odkładanie spraw na później, nie czytanie książek oraz takich wzorców emocjonalnych, jak uczucia depresji, zmartwienia, strachu, czy braku pewności siebie. Zmiana wymaga byś na najgłębszym możliwym poziomie emocjonalnym oraz podstawowym poziomie zmysłowym wiedział, że musisz się zmienić. Rozliczanie z delegowanych zadań jest kluczowym procesem w zarządzaniu ludźmi. Od jakości i sposobu przeprowadzenia rozliczenia z zadań zależy poziom motywacji pracowników, ich zaangażowanie, to aby „chciało im się chcieć” a także wyniki biznesowe Twojego działu, zespołu.

Etapy coachingowego rozliczania z delegowanych zadań

Etap 1 - menedżer
Szef przekazuje ogólną swoją ocenę wykonanego zadania redukuje napięcie pracownika w związku z oceną). Odnosi się do zadania w kontekście celu.
Możesz powiedzieć:

- „Zrealizowałeś dobrze zadanie, udało Ci się dobrze ... /wymień to co było celem w danym zadaniu/. Przeanalizujmy teraz szczegółowo jak przebiegało wykonanie zadania”.
- „Ogólnie poszło Ci nieźle. Przyjrzyjmy się poszczególnym etapom, w jaki sposób to zrealizowałeś”.

Etap 2 – podwładny (współpracownik)
Pracownik sam ocenia swoje mocne strony. Przełożony stymulując pytaniami zachęca pracownika do analizy.
Możesz zapytać:

– „Czy osiągnąłeś cel związany z tym projektem?”
– „Z czego jesteś zadowolony, co Ci dobrze wyszło?”
– „Z czego jeszcze jesteś zadowolony?”
– „Jak myślisz, co zrobiłeś dobrze?”
– „Co Ci się udało osiągnąć?”
– „Co takiego zrobiłeś, że udało Ci się ...?”

Etap 3 – menedżer
Przełożony podsumowuje wypowiedzi pracownika oraz dodaje swoje spostrzeżenia dotyczące mocnych stron w kontekście realizowanego zadania. Opisuje przy tym konkretne, zaobserwowane zachowania oraz jak się one przekładały na efekt końcowy.
Możesz powiedzieć:

– „Ja również zauważyłem ta sytuację którymi opisałeś, dodatkowo podobało mi się ...”
– „Poza tym co powiedziałeś, bardzo podobało mi się, kiedy ...”
– „Ponadto zauważyłem, że ... i to dzięki temu udało Ci się …”

Etap 4 – podwładny (współpracownik)
Przełożony zachęca pracownika do analizy błędów popełnionych podczas wykonywania zadania oraz wyszukania pomysłów na inne, bardziej efektywne działanie w przyszłości.
Możesz zapytać:

– „Co Ci nie wyszło podczas realizacji tego projektu?
– „Jakie błędy popełniłeś?”
– „Czego nie udało Ci się zrealizować?”
– „Dzisiaj zrobiłeś to tak ... – co możesz zrobić w przyszłości, aby osiągnąć inny rezultat?”
– „Co warto zrobić inaczej następnym razem?”

Etap 5 – menedżer
Przełożony podsumowuje wypowiedzi współpracownika oraz dodaje swoje spostrzeżenia, dotyczące popełnionych błędów i słabych stron w wykonywaniu zadania. Odnosi się do konkretnych, zaobserwowanych zachowań oraz jak się one przekładały na zadanie.
Możesz powiedzieć:

– „Podobnie postrzegam przedstawione przez Ciebie sytuacje, chcę zwrócić Twoją uwagę jeszcze na ...”
– „Kiedy podczas realizacji projektu zrobiłeś... Jak myślisz, jakie były tego konsekwencje?”
– „Jakie wyciągasz wnioski?
– „Jakie kroki podejmiesz następnym razem, aby to zrealizować?”

Etap 6 – menedżer – podwładny
Przełożony podsumowuje całe spotkanie – najważniejsze mocne strony oraz najważniejsze punkty do zmiany podczas realizacji kolejnych zadań. Pracownik powinien wyjść ze spotkania z pomysłem działania, które podejmie przy realizacji podobnych zadań w przyszłości (konkretne kroki jakie podejmie, wnioski które wypływają z rozmowy).

5 Głównych myśli

1) „Brak planu to zaplanowana porażka” – chcąc skutecznie przeprowadzić rozliczenie z zadania przygotuj się odpowiednio do rozmowy
2) Zadbaj o strukturę procesu. Dzięki temu uzyskasz zaskakujące rezultaty.
3) Poprzez zastosowanie odpowiednich pytań zwerbalizowanych w odpowiedni sposób zainspirujesz i zmotywujesz współpracownika do bycia coraz lepszym i bardziej efektywnym
4) „Uważna ciekawość drugiego człowieka” w trakcie rozmowy bądź „tu i teraz”
5) „Sam przed soba” – przed rozmowa z pracownikiem sam rozlicz się czy skutecznie i w dopowiedni sposób delegowałeś zadania, z których będziesz teraz rozliczał